Lo que se ve desde fuera es un repliegue silencioso en Europa, una reorganización de operaciones, un ajuste estratégico más dentro de una industria acostumbrada a moverse rápido. Lo que no se cuenta es que esto no va de ajustar nada, va de cerrar, de asumir, aunque no se diga, que OnePlus dejó de tener sentido hace tiempo. Y que mantenerla con vida, por lo menos en Europa, era más incómodo que dejarla caer. Y así se suma a una larga lista de cierre de marcas que este autor ha narrado durante los más de 10 años que lleva escribiendo sobre tecnología de consumo: BlackBerry, Windows Phone, LG, Asus, BQ, Wonder, Essential, Meizu, Energy System y Cat Phones, entre otros muchos.
"En el momento en el que OnePlus decide entrar en el segmento premium con precios que rozan o superan los mil euros, ese relato dejó de encajar a sus fans"
Durante años, OnePlus vendió una historia que funcionaba porque parecía creíble: la del fabricante que no necesitaba competir en el mismo terreno que los grandes, la del producto que ofrecía más sin inflar el precio (recordemos aquel OnePlus One que llegó por menos de 300 €), la del usuario que sentía que alguien, al otro lado, estaba escuchando. Ese relato sostenía todo lo demás. Mientras tanto, la realidad iba por otro lado.
En el momento en el que OnePlus decide entrar en el segmento premium con precios que rozan o superan los mil euros, ese relato dejó de encajar a sus fans, porque en ese nivel el precio ya no es argumento suficiente y el producto necesita otra cosa. Marca. Prestigio. Capacidad de justificar por qué cuesta lo que cuesta. Y OnePlus no tenía nada de eso, nunca lo necesitó, nunca se trabajó en ello. Hasta que decidió que sí. ¿En qué momento una marca que nació para cuestionar el precio acaba justificándolo?
La siguiente gran grieta no la vimos en los escaparates del retailer de turno, la vimos en los despachos: la integración de OxygenOS con ColorOS se presentó como una mejora, una optimización lógica dentro del grupo, una forma de avanzar más rápido. Todo eso es cierto. Y, al mismo tiempo, irrelevante.
El éxito de un producto no se mide en las celdas de un Excel. OxygenOS, con todas sus imperfecciones, poseía ese magnetismo de lo auténtico, una identidad que hablaba de tú a tú al entusiasta de Android. Al diluirlo bajo el rodillo de ColorOS, la sensación es de derrota total: más se perdió en Cuba. Porque lo que ha desaparecido no es una simple capa de software, es la soberanía de una marca y, con ella, el motivo principal para elegirla. Y cuando desaparece la razón de ser, el resto se vuelve accesorio.
El teléfono sigue funcionando y el hardware sigue siendo más que competitivo, pero la decisión de compra se queda sin su punto de anclaje. Y en ese punto, la marca empieza a flotar, sin peso, sin dirección.
"La comunidad dejó de sentirse parte de algo, e incluso la prensa especializada fue relegada a un servil grupo de creadores interesados"
Mientras tanto, la otra pata del proyecto se iba desgastando sin hacer ruido. OnePlus había construido una relación con su comunidad que iba más allá del producto. Había conversación, había feedback, había una sensación, quizá exagerada, pero efectiva, de que el usuario formaba parte del proceso. Esa comunidad del Cable Rojo que tanto se vendía y que trimestre a trimestre, lanzamiento a lanzamiento se iba diluyendo, enfriando y sustituyendo por campañas genéricas, mensajes intercambiables, decisiones que ya no responden a esa base de usuarios sino a una lógica mucho más amplia y, sobre todo, más impersonal. La comunidad dejó de sentirse parte de algo, e incluso la prensa especializada fue relegada a un servil grupo de creadores interesados. Y cuando eso ocurre, se deja de recomendar, porque otra cosa no, pero opciones en el mercado hay a patadas.
El efecto es lento, pero constante: la cuota de mercado en Europa cae, el valor de reventa se resiente, la conversación desaparece, y, lo más importante, la marca deja de importar. Sin drama. Pero sin vuelta atrás.
En paralelo, el grupo hace lo que cualquier empresa haría: ajusta, simplifica y recorta duplicidades. Mantener dos marcas compitiendo en el mismo segmento con productos cada vez más parecidos no tiene sentido. Es una anomalía que tarde o temprano se corrige.
"Oppo no ha matado a OnePlus, pero sí la ha dejado morir, porque sostener dos estructuras con sus dos equipos, dos estrategias y dos relatos para vender prácticamente lo mismo es un lujo que el mercado europeo no permite"
Oppo no ha matado a OnePlus, pero sí la ha dejado morir, porque sostener dos estructuras con sus dos equipos, dos estrategias y dos relatos para vender prácticamente lo mismo es un lujo que el mercado europeo no permite. Menos aun cuando una de esas marcas ya no aporta nada diferencial. La eficiencia, en este caso, no es una decisión estratégica brillante. Es una necesidad. Y cuando la eficiencia entra en juego, la identidad suele ser lo primero que cae.
A ello se suman otros problemas: El episodio de Alemania, con el conflicto de patentes y la salida del mercado, aceleró el proceso, pero no lo explica. Fue un síntoma, no una causa. Una señal de que la estructura ya no aguantaba esas tensiones y cuando una marca pierde uno de sus mercados clave y no tiene una base sólida en el resto, el margen de maniobra desaparece. La respuesta de Oppo (centralizar, simplificar, unificar) es propio de un cierre estructural.
La industria no perdona a quien olvida su origen, y OnePlus cometió el pecado capital de querer ser uno más cuando su único valor era ser distinto. La persiana terminará de bajar y el cartel de la entrada seguirá brillando un tiempo más, iluminando una tienda vacía. En este sector, cuando dejas de ser una causa para convertirte en un coste, ya no hay vuelta atrás. Solo queda el silencio del silicio que nadie pidió.