La historia secreta de cómo Telefónica trajo el iPhone a España

Casi dos décadas después, el momento sirve también para volver la vista atrás y reconstruir cómo comenzó una revolución que transformó no solo el mercado de los teléfonos móviles, sino también la relación entre fabricantes y operadores de telecomunicaciones a nivel mundial.

En España, aquella historia tuvo a Telefónica como uno de sus principales protagonistas y Luis Ezcurra, en aquel entonces director de Negocios de Telefónica Móviles España, la vivió desde dentro. Como responsable del diseño del portfolio y la compra de terminales, participó directamente en las conversaciones con Apple, viajó a Cupertino junto a César Alierta y Julio Linares y negoció personalmente con Steve Jobs y Tim Cook algunas de las condiciones del acuerdo que acabaría llevando el iPhone a España en julio de 2008.

En una conversación exclusiva con Zonamovilidad.es, Ezcurra reconstruye aquella historia desde las primeras noticias sobre el misterioso teléfono que preparaba Apple hasta las reuniones con Steve Jobs, las negociaciones con Tim Cook, el desembarco del iPhone en Gran Vía, así como las tensiones que terminaron por romper antes de tiempo la exclusiva de Telefónica. Un recorrido por los entresijos de una operación que cambió las reglas de una industria y que cobra una nueva perspectiva precisamente cuando el iPhone se dispone a afrontar su próxima gran transformación con la previsible llegada del iPhone Ultra.

Zonamovilidad.es: Antes de entrar en cómo llegó el iPhone a España, ¿cuál era el contexto exacto del mercado de la telefonía móvil a mediados de los 2000?

Luis Ezcurra: Antes de contar la historia de cómo llegó Apple a España, es interesante conocer el contexto en el que estábamos, no solo en España, sino en toda Europa y prácticamente en todo el mundo.

Estamos hablando de mediados de los años 2000. En 2005 empezamos a tener noticias y, sobre todo, en 2006 empezamos a escuchar que Apple podía estar diseñando un teléfono móvil, pero eso era lo único que se sabía. No había absolutamente ninguna otra información y mantenían en absoluto secreto lo que estaban pensando hacer.

Ya desde el primer momento, desde la oficina de Presidencia, lo que hicimos fue tratar de ponernos en contacto con Apple para acercarnos y saber qué estaban tramando, pero no hubo respuesta. En aquel momento, el mercado de terminales estaba casi al 100% dominado por los operadores, que comercializábamos entre el 95% y el 98% de los terminales. Y los terminales eran, en realidad, el argumento que teníamos los operadores tanto para captar clientes como para retenerlos.

Además, en aquella época, sobre todo en España, ya se había implantado la portabilidad, que es la posibilidad de trasladar tu número a un operador de la competencia. Utilizábamos los terminales para robarnos clientes o para retener a los que nos intentaban robar. Había tarifas planas de datos, pero no eran muy populares.

Y el otro elemento de contexto muy importante que hay que conocer es que lo más parecido a un smartphone era la Serie 60 de Nokia, que sí tenía aplicaciones y permitía descargar algunas, pero estamos hablando de 3G, con velocidades lentas. Y en el mundo empresarial arrasaba BlackBerry, porque era un servicio extremo a extremo de correo electrónico conectado al correo empresarial y era lo que todos los ejecutivos del mundo utilizábamos.

En ese contexto, en enero de 2007 aparece Steve Jobs en la Macworld correspondiente y anuncia el iPhone. Entonces nos intentamos movilizar los distintos operadores para llegar a Apple y seguíamos sin saber absolutamente nada de la historia. En aquel momento se anuncia el producto y poco después se lanza en exclusiva con AT&T. Era la modalidad 2G, casi un primer producto experimental para lo que era el mercado en aquel momento.

En Europa ya estaba implantado la 3G y nos quedamos muy tristes porque no había manera de saber nada de Apple ni de cuáles eran sus planes para Europa. Pasaron los meses. Yo, en aquel momento, además de la responsabilidad sobre los servicios de contenidos, tenía la responsabilidad sobre el diseño del portfolio y la compra de terminales.

ZM: ¿Cómo se desencadena ese primer contacto directo y el viaje a Cupertino?

Ezcurra: Un buen día me llama mi jefe y me dice que Apple ya se ha puesto en contacto con Telefónica, con el gabinete de Presidencia, y que se está organizando un viaje para ir a Cupertino a negociar con ellos y saber qué es lo que vamos a hacer. Nos pusimos todos nerviosísimos. Estamos hablando de principios de la primavera de 2007.

En aquel momento había Telefónica de España, Telefónica Corporación y Telefónica Móviles. Telefónica Móviles y Telefónica de España todavía no estaban consolidadas. Entonces, el presidente de Telefónica Móviles, que era Antonio Viana-Baptista, me llamó y me dijo: “Oye, ¿vas a ir tú con el presidente y con el consejero delegado? Yo estoy no sé dónde”. Creo que se había ido de vacaciones. “Te vas tú a Cupertino”.

Entonces organizamos un viaje con César Alierta. En el avión íbamos César Alierta, Julio Linares y yo. Nos íbamos a juntar en San José, porque el vuelo terminaba allí, con Matthew Key, que era el CEO de O2, la filial británica de Telefónica. Pero antes, hicimos una escala en México porque el presidente tenía que acudir a unos actos allí. Me acuerdo que estuvimos durante el vuelo discutiendo todo el tiempo qué estrategia íbamos a plantear.

Después me quedé en México, en el hotel, todo el día preparando las presentaciones. Me tiré un día entero haciendo presentaciones que describían a Telefónica como el gran gigante de las telecomunicaciones mundiales, con presencia en toda Latinoamérica, contactos con América del Norte, presencia en Europa y los primeros indicios de contactos con China. Éramos el gigante con el que, por supuesto, había que contar. Eso era lo que transmitía nuestra presentación.

Llegamos a Cupertino. No recuerdo qué día era, pero aproximadamente a mediados de la primavera. Nos juntamos con Matthew Key, que venía de Londres, repasamos la estrategia y estábamos todos bastante excitados.

Lo que me queda de aquella mañana es que nos sirvieron un desayuno pantagruélico en una sala que alquilamos del hotel y nos fuimos todos como a mediodía supercomidos, porque el desayuno había sido muy copioso. Matthew venía como yo ahora, con una chaqueta azul y camisa sin corbata, pero el resto íbamos con el uniforme oficial: pantalón gris, mocasines, camisa azul, corbatita discreta y blazer azul marino.

Entonces llegamos a Cupertino, preguntamos por Steve Jobs y veo que el presidente empieza a mirar alrededor. Era la hora de comer y allí no hacían más que entrar y salir tipos con coleta, uno con una tabla de surf, otro con una camisa de palmeras... Claro, estábamos en California y el presidente alucinaba. Me acuerdo de que me acerqué y dije: “Creo que tendríamos que haber venido vestidos de otra manera”. Era el contraste entre lo que queríamos transmitir nosotros y lo que era el mundo de Cupertino.

ZM: ¿Cómo fue esa primera reunión con Steve Jobs? ¿Cómo se empieza una negociación tan importante?

Ezcurra: La verdad es que era todo bastante confuso. Primero nos llevaron a comer a la cantina de allí y luego pasamos a la sala de reuniones. Por parte de Apple estaba, por supuesto, Steve Jobs; Tim Cook, que entonces era el COO de la compañía; Phil Schiller, que era el responsable de Marketing; y Eddy Cue. No teníamos muy claro cuál era el papel que jugaba Eddy Cue porque lo que nadie sabía en aquel momento era el peso que iba a tener la App Store, la tienda de aplicaciones. Eddy Cue había sido el hombre que consiguió poner en marcha el modelo del iPod con iTunes. En realidad, era como el padre de iTunes y tenía todo el sentido que trasladara parte de esa experiencia hacia la App Store.

Las primeras conversaciones fueron lo típico: cómo estás, esta es nuestra intención... Y Steve Jobs agarró el rotulador, se puso delante de la pizarra y dominó él solo la conversación durante toda la charla. De entrada planteaba abiertamente un lanzamiento próximo en Reino Unido.

Claro, yo había preparado toda la presentación para hablar del poder de Telefónica en el mundo y, como Paco Umbral, allí no se hablaba de mi libro. Solo se hablaba de Reino Unido. Matthew Key estaba muy activo. Recuerdo que él se levantaba, los dos escribían y empezaban: “Vamos a cobrar esto, el precio no sé qué, a cuánto está la libra...”. Los dos se pusieron allí a trabajar sobre los números.

Y yo decía: “Aquí nos vamos sin hablar de España”. No paraba de decir: “Pero es que en España nuestra posición...” y a la tercera vez que lo intenté, Steve me dijo: “Luis, me encanta España, pero hoy no vamos a hablar de España”.

Entonces le dije abiertamente: “Oye, sí, pero lo que no quiero es marcharme de aquí sin haber afianzado algo para España en el momento en que sea adecuado”. Me dijo: “No te preocupes, tienes garantizado que cuando pensemos en España hablaremos de España contigo”. Dije: “Bueno”. Me quedé tranquilo y ya no volví a interrumpir.

En el fondo, en aquel momento no éramos capaces de entender la estrategia que se estaba desarrollando. Veíamos solo la punta del iceberg de todo lo que aquella gente tenía en la cabeza.

De Cupertino a España

ZM: El primer iPhone europeo debutó finalmente en Reino Unido con O2. ¿Qué exigencias de Apple descubrieron durante esa primera fase?

Ezcurra: Y efectivamente, se lanzó Reino Unido. Nosotros estuvimos muy atentos a cómo era aquel lanzamiento. Llegar a Reino Unido con el primer iPhone en Europa, lanzado en exclusiva con O2, que fue lo que se negoció, era un acontecimiento fuera de lo común.

Se organizó un kit específico para unas tiendas elegidas a propósito. Recuerdo que Matthew Key, que era quien se encargó del proyecto, contaba que tuvo que viajar varias veces a Cupertino porque las mesas en las que se exponían los iPhone estaban hechas a base de traviesas de ferrocarril. Era un mueble que tenía unos huecos internos y esos huecos estaban rellenos con CPUs de ordenadores antiguos de distintas marcas, con cajas de Nintendo... Era una locura.

Steve Jobs tuvo que elegir personalmente el tipo de traviesas, el color del barniz con el que se trataban y no se quedó contento hasta que desapareció el olor de la brea de las traviesas de ferrocarril. Matthew tenía que ir personalmente con el avión de la compañía a Cupertino con las muestras hasta que Steve Jobs le dio el OK. Fue una locura esa parte del proceso.

Pero en España nos vino muy bien que ellos fueran los primeros porque cuando fuimos a hacerlo nosotros ya conocíamos el detalle. Afortunadamente, toda esa parte en España no se hizo. Y entonces llegó el momento de España.

ZM: Pero después de aquellas primeras reuniones en las que se cierra el acuerdo con O2 en Reino Unido. ¿Es Telefónica España quien después insiste y dice “oye, ya estamos listos”?

Ezcurra: No. Nos avisaron ellos: “Oye, empezamos en tal fecha a negociar”. Mientras tanto nosotros no dijimos nada, teníamos miedo, además, de que en el mercado se supiera algo.

La obsesión por el secretismo que tenía Apple era de tal calibre que en toda la documentación, en lugar de Apple, aparecía ACME. En mis documentos de proyecto era “la relación entre Telefónica y ACME”, que a mí me recordaba muchísimo al Coyote y al Correcaminos.

Recuerdo una anécdota que en una de las reuniones de proyecto en la que vinieron todos los equipos había reservado una sala grande y pedí que trajeran un picoteo porque íbamos a estar allí mucho tiempo. Se abrió la puerta de la sala y entraron los camareros que teníamos del servicio de catering con las cosas del picoteo, las bebidas, el café, los bocadillitos... y en ese momento, todos los de Apple cerraron los ordenadores y arrancaron el cable del proyector.

Era gente que habíamos tenido allí toda la vida y a nadie se le había ocurrido pensar que aquello pudiera suponer ningún problema, pero se enfadaron muchísimo: “Es que las condiciones de la relación establecen que esto es secreto. Aquí solo puede estar la gente aprobada”.

Por el amor de Dios, que han traído el café, ese era el nivel de obsesión. Por eso nosotros no quisimos en ningún momento hablar del asunto ni dar ninguna pista hasta que ellos nos dijeran que adelante.

ZM: En aquel momento, Apple podía haber elegido a cualquiera. Telefónica tenía una posición de mercado muy importante, pero también estaban otros grandes operadores. ¿Qué ve Apple en Telefónica y en Movistar para decir “voy con vosotros”? ¿Es la red? ¿Es la capilaridad de la compañía?

Ezcurra: Con la perspectiva que tengo ahora, viendo lo que pasó entonces, creo que el hecho de que nosotros fuéramos los dueños de O2 y también tuviéramos presencia en Alemania nos daba una solidez europea que a ellos les ofrecía garantías.

Y luego, lógicamente, nuestra posición en cuanto a gestión de la red era mucho más fuerte que la de nuestra competencia.

Nuestros dos competidores eran muy grandes: France Télécom y Vodafone. Pero Vodafone ya no tenía el iPhone en Inglaterra, no tenía opción allí. Entonces era un poco el cauce natural por el que tenía que llegar.

El contrato que cambió el poder entre fabricantes y operadores

ZM: Ahora entramos en la llegada a España, pero antes quería detenerme en algo que creo que es importante. Hoy todo el mundo sabe qué es el iPhone y qué es Apple, pero en ese momento apostar por el iPhone era una decisión bastante arriesgada. BlackBerry dominaba el mundo empresarial y hablar de un smartphone tampoco era algo habitual. ¿Cómo se plantea internamente apostar tan fuerte por un producto que, además, modificaba el modelo de negocio de Telefónica?

Ezcurra: Lo modificaba completamente. El modelo que planteaba Apple era el siguiente: “Vale, vosotros, operadores, tenéis un modelo en el que subvencionáis los terminales y cobráis el servicio. Nosotros no queremos que se subvencione este terminal. Este terminal se va a vender a su precio y vosotros vais a tener el margen de venta habitual de un distribuidor”.

De hecho, íbamos a ser sus distribuidores físicos para ese producto. A través de nuestros canales tendríamos el margen de distribución. Y lo que pedían a cambio era una parte de los ingresos tanto de voz como de datos y a cambio te ofrecían una exclusiva de dos años, y claro, tener la exclusiva durante dos años del lanzamiento de un producto de una marca que tenía un halo de deseo por parte de la gente era muy importante para la imagen de la compañía.

Nunca habíamos tenido ningún fabricante que cobrara o que nos quitara una parte de nuestros ingresos por el servicio. Eso era completamente rupturista. Era un anatema dentro de las organizaciones de los operadores. Generó, además, una división interna tremenda en Telefónica porque no había opiniones tibias. O estábamos completamente a favor o completamente en contra de ese planteamiento.

Telefónica lideraba el mercado con más del 50%. No podíamos permitirnos el lujo de que nuestra competencia, en este caso Vodafone, pudiera tenerlo, porque ponía en riesgo esa presencia y nuestra imagen en el mercado. Era un producto muy aspiracional porque la marca lo era. En aquel momento estábamos mucho más centrados en el valor de incorporar el componente aspiracional de su marca a la nuestra.

Una parte pensábamos que merecía la pena negociar aun teniendo que sacrificar determinadas cosas y otra parte estaba totalmente en contra. Quienes estaban totalmente en contra tenían su razón de ser. Decían: “Oye, vamos a abrir un melón que probablemente ya no podremos cerrar nunca más”.

En aquel momento Nokia empezaba a dar los primeros síntomas de agotamiento. Seguía siendo muy fuerte, pero se veía que su nivel de innovación se estaba agotando. De Google, de Android, todavía no sabíamos nada. Samsung empezaba a florecer, pero estaba muy lejos de ser lo que, por supuesto, es hoy. Y luego el resto, Motorola, Sony, Ericsson... Eran proveedores estándar. Y los chinos ni siquiera habían aparecido todavía como marcas. Estaban empezando a acercarse, pero nada más.

Entonces la apuesta era: abro el melón a costa del riesgo de que esto ya no lo podamos cerrar nunca o tengo este producto en exclusiva y me juego esa exclusiva. La postura inicial que finalmente venció fue la de negociar y mantener la exclusiva y la negociación fue muy dura. La llevamos Tim Cook y yo personalmente, los dos al teléfono. Lo hicimos todo al teléfono durante largas tardes.

Además, normalmente debía de ser su hora de comer porque yo le oía siempre con la bolsa de patatas: “crac, crac, crac, crac”. Estaba él y la responsable de Legal y tuvimos la inmensa suerte que, cuando la responsable de Legal nos mandó el formato del contrato, se equivocó y nos mandó la copia de France Télécom. Entonces ya teníamos todas las condiciones de partida de France Télécom.

Me llamó y me dijo: “Por favor, destrúyela”.

ZM: Después de leerla.

Ezcurra: Después de leerla, claro. Fue una negociación muy dura y, en realidad, casi no podría ni llamarla negociación. ¿Qué es lo que veíamos? Veíamos la marca frente al riesgo de que, abriendo el melón, entráramos en una fase del negocio que se nos fuera de control.

Y lo que buscamos fue una especie de compromiso: “Vale, vamos a aceptar estas condiciones, pero vamos a ver cómo somos capaces de sortearlas”. Luego volveremos a por qué no salió bien.

El único cambio fundamental que conseguimos en la negociación a favor nuestro fue extender la exclusiva de dos a cinco años y eso permitió que el debate interno se aflojase a favor de los partidarios, porque tener la exclusiva durante cinco años era realmente hacernos con el mercado.

También conseguimos eliminar lo que ellos querían llevarse de comisión por el tráfico de voz, que también querían, y lo dejamos solo en el de datos, en la tarifa de datos. Pero incluso nos querían fijar qué tarifas de datos teníamos que dar a sus teléfonos, que debían ser beneficiosas respecto a las de la competencia. Querían controlar absolutamente todo.

Entonces ellos ya sabían que querían lanzar en España cuando tuvieran el nuevo modelo porque tenían muy claro que, en cuanto tuvieran la capacidad de producción en Foxconn para los volúmenes que querían, debían lanzar en abierto todo lo que pudieran.

Steve Jobs tenía muy claro que el grueso de los ingresos y de los beneficios de su compañía tenía que llegar de los móviles, del iPhone, no de los ordenadores. Él quería introducir ese cambio en el modelo de beneficio y yo creo que se alinearon los astros: se había comprometido, ya tenía el volumen, ya era el momento y ya tenía 3G consolidado. Y ahí entró España.

ZM: ¿Cómo era todo el proceso de negociación? ¿Apple os sometió a algún tipo de auditoría, os pidió una gran cantidad de documentación, datos e información antes de tomar una decisión?

Ezcurra: En realidad no fue así. Había un contrato y nos centramos en los aspectos legales que tenían que ver con cómo iba a ser nuestra relación desde el punto de vista logístico de compra y venta de terminales; cómo iba a ser la relación con la red; quién iba a dar el apoyo técnico; cómo se iba a dar...

Había cuestiones muy concretas. Por ejemplo, la Unión Europea ya tenía establecido por ley que eran dos años de garantía para cualquier producto que se vendiera en Europa y Apple solo daba uno. Tuvimos horas de discusiones acerca de eso. Nosotros decíamos: “Esto es lo que marca la ley”.

Y Apple decía: “A mí me da igual la ley que tengáis. Nosotros damos un año. Si vuestra ley os impone dos, vais a ser los distribuidores físicos, así que tendréis que dar vosotros el otro año”. Y así acabó siendo.

Luego llegamos a una solución de compromiso buscando una fórmula que nos permitiera cumplir esa ley. Es decir, sí hubo ciertos elementos de flexibilidad, pero la negociación se centró en nuestro papel como distribuidor. Y luego ocurrió un tema muy importante.

ZM: Cambiaron el modelo

Ezcurra: Cuando ya habíamos iniciado la negociación, justo al principio, abandonaron el criterio de “no voy a subvencionar y sí voy a participar en tu negocio de servicio”.

Se pasaron a un modelo de relación convencional donde sí querían que el terminal se subvencionara y renunciaban a su participación en los ingresos.

ZM: ¿Por qué hicieron eso?

Ezcurra: Mi tesis es que todo lo que hicieron hasta que el iPhone ya estuvo presente, a partir de finales de 2008, en casi todos los operadores que lo teníamos en Europa, fue la curva de aprendizaje que ellos necesitaban para estar en el mercado europeo, unida a la curva de aprendizaje del fabricante, de Foxconn, con el producto.

Era como una estrategia perfecta que yo creo que sería de Tim Cook. Nunca me lo dijeron, pero estoy convencido de que era de Tim Cook, no de Steve Jobs. Era una coordinación perfecta entre la estrategia comercial de cómo me acerco a los mercados y la estrategia industrial de cómo consigo lo que ellos llamaban el ramp-up: el crecimiento de volumen necesario para poder atender la demanda.

Se enfrentaban a una fábrica que era Foxconn, que sí tenía mucha experiencia en la megaproducción de productos electrónicos y terminales móviles, pero no en el nivel de exigencia de calidad que tenía Apple.

Yo creo que lo que hicieron es que, entre todos los operadores, subvencionamos ese proceso de crecimiento de Apple. Me parece que fue la jugada más genial de todo el planteamiento que hicieron

ZM: Antes has mencionado que los operadores estaban acostumbrados a tener una posición de fuerza frente a fabricantes como Nokia o BlackBerry. Apple llega y, de repente, plantea: “Esto va a ser así”. Cambia por completo la relación de poder. ¿Cómo se vive ese momento dentro de Telefónica?

Ezcurra: Se procesó muy mal. Telefónica estaba acostumbrada, y no era solo Telefónica, eran todos los operadores, a una posición de poder muy dominante sobre los fabricantes.

Además, se estaba iniciando un proceso de consolidación de compras en los operadores y empezaba la corriente de: “Oye, vamos a empezar a juntar las capacidades de compra de todas las filiales de cada grupo”.

Nosotros siempre habíamos tenido una posición de poder muy dominante sobre los fabricantes, salvo el caso de Nokia, y también había ocurrido cuando Motorola era líder muchos años atrás. Su liderazgo les daba una posición más fuerte respecto a los operadores. Pero lo llevamos muy mal y eso produjo que internamente, al menos en el caso de Telefónica, tuviéramos posiciones tan enfrentadas dentro de la propia organización que influían incluso en las decisiones comerciales que se tomaban de cara al producto.

Y eso fue lo que nos llevó a perder la exclusiva. Lo que ocurrió es que intentamos, de alguna manera, eludir algunas de las exigencias y una de las grandes exigencias era un volumen de compras que, con los niveles de subvención que ellos reclamaban, suponía un coste inmenso. Lo podíamos haber asumido, pero no quisimos asumirlo.

La parte que tenía que ocuparse más de la gestión de ese coste de adquisición de clientes a través de la subvención se resistía a vender en los volúmenes que estaban comprometidos. Con lo cual, se incumplieron los elementos del contrato que tenían que ver con el volumen de compras. Eso dio pie a una negociación que al final acortó radicalmente el periodo de exclusiva.

Por otro lado, estoy convencido de que, de una manera o de otra, se hubiera cortado igualmente, porque justo después Apple empezó a abrir otros mercados, a romper las exclusividades y a abrirse a otros operadores cuando ya tenía capacidad de producción suficiente, pero internamente se gestionó mal y creó muchísima tensión.

Y esa fue, en realidad, y no solo para Telefónica, el elemento que provocó una ruptura total con el modelo tradicional.

Del éxito de Gran Vía a la ruptura con Apple

ZM: Volvamos al lanzamiento en España. Una vez firmado el acuerdo, ¿hasta qué punto Apple imponía cómo tenía que mostrarse el iPhone? Porque esa obsesión por controlar la iluminación, el espacio, la presentación del producto y las tiendas parece algo que se ha mantenido hasta hoy. Telefónica también querría que su propia marca tuviera presencia. ¿Cómo se trabajaba ese equilibrio?

Ezcurra: Desde el momento en el que cerramos el acuerdo, firmamos el contrato y se estableció una fecha de lanzamiento, que fue el 11 de julio de 2008, parte de la negociación consistió en crear dos equipos de proyecto: uno por parte de Apple y otro por parte nuestra.

Por nuestra parte habíamos incorporado al equipo de proyecto a algunos de nuestros colegas británicos para que nos ayudaran a acelerar el proceso porque andábamos pillados de tiempo.

Lo que hicimos fue crear pequeños subgrupos especializados: uno para la parte logística, otro para las tiendas... Para entonces Apple ya había estandarizado cómo iban a ser hasta los expositores y la flexibilidad para salirnos de las pautas que ellos establecían en todo lo que tenía que ver con la imagen de su producto era pequeñísima. Prácticamente nula. Por ejemplo, la totalidad de la publicidad del producto la pagaba el operador y teníamos derecho a tener seis frames al final, donde salía nuestra imagen. La campaña y la central de medios las aportaban ellos. Nosotros no teníamos capacidad de hacer absolutamente nada en ese terreno.

ZM: Pagabais y ya está.

Ezcurra: A pesar de todo, el impacto que eso tenía en nuestra imagen y en la imagen de nuestra red era tremendo. Creo que lo evaluamos en algún momento y salía muy rentable.

Lo vimos como un proceso duro en el que teníamos que acostumbrarnos a que el poder había cambiado de manos en este tema concreto, pero al final mereció la pena. Ese grupo de proyecto estuvo trabajando en cada uno de los detalles: había un grupo específico para el material del punto de venta, otro para la formación de los vendedores... Cubríamos absolutamente todo el proceso.

Teníamos analizada cada una de las distintas líneas que intervenían: el servicio técnico, la logística, los pedidos, qué ocurría con los equipos averiados, porque aquí no se reparaba nada. Cualquier equipo que estuviera averiado había que meterlo en un paquetito, enviarlo a una central que ellos tenían en Europa para las reparaciones y ya está. Estaba todo muy bien organizado y muy bien estructurado. Lo único que había que hacer era engrasar aquella máquina para que funcionara.

ZM: Llegamos al día D, el 11 de julio de 2008. ¿Qué recuerdas de aquella mañana? ¿Qué sentiste nada más despertarte?

Ezcurra: Me voy unos días antes del lanzamiento, en el comité de dirección correspondiente empezamos a plantearnos: “Bueno, ¿y qué pasa si esto no sale bien?”. Éramos conscientes de que en el lanzamiento en Estados Unidos y en Inglaterra había habido colas, pero decíamos: “España es diferente en este sentido. No hay tanta pasión por la marca”.

Un colega dijo: “Bueno, yo, por si acaso, lo que voy a hacer es hablar con la agencia de comunicación y vamos a contratar a unos extras por si hay que montar una cola”. Y, de hecho, se contrataron unos extras. Cuando llegaron allí a las nueve de la mañana, porque la tienda se abría a las diez, dijeron: “¿Dónde vamos?”. En ese momento, la cola ya llegaba hasta la mitad de la Gran Vía.

Aquella mañana no me acuerdo a qué hora me desperté, pero yo estaba convencido de que iba a ser un éxito fabuloso, de que íbamos a aparecer en todos los medios, como así fue. No tenía la menor duda.

Lo que hice, por supuesto, fue irme a Gran Vía, y, cuando vi la cola, me quedé tranquilo y me fui a la oficina. Ni siquiera me quedé allí a ver cómo era aquello porque lo mejor que podía hacer era no estorbar a la gente. Era una cola inmensa. Llegaba desde Telefónica casi hasta Plaza de España.

De hecho, una anécdota es que en mitad de la cola, un poco más cerca de Plaza de España, había un distribuidor nuestro que tenía diez teléfonos, que era el máximo que distribuíamos o vendíamos a los distribuidores que no eran nuestra tienda. Cuando vio la cola preguntó: “¿Qué hacéis aquí?”. Le dijeron: “Estamos en la cola para comprar el iPhone, que lo lanzan ahora en la tienda de Telefónica”. Y dijo: “Pero si yo tengo diez”. Todos los que estaban alrededor entraron y vendió los teléfonos en unos minutos.

El resto del día lo que hicimos fue simplemente seguir muy de cerca las cifras de ventas y corroborar que aquello había sido un éxito tremendo. Y luego, por supuesto, las notas de prensa, los telediarios... Apareció por todas partes. Fue el fenómeno tecnológico, no digo del año, sino probablemente de la década.

ZM: Vuestro acuerdo inicial era una exclusiva de cinco años, pero se acaba mucho antes. Entiendo que tiene que ver con esos compromisos que no se cumplen. ¿Cómo reaccionáis cuando veis que podéis perder todo lo que habíais lanzado y que vuestra competencia va a poder empezar a comercializar el producto estrella que hasta entonces teníais vosotros?

Ezcurra: Fue muy duro, de nuevo. Fue una situación de crisis porque lo que había ocurrido es que nosotros frenamos voluntariamente el nivel de subvención que aportábamos a los terminales.

Eso ya era un incumplimiento del contrato y, a pesar de eso, el nivel de ventas era bajo. Es decir, la red no tenía el foco puesto en vender iPhone. De alguna manera, en algún rincón de la compañía existía, no voy a decir cuál era ni quién estaba al frente, la sensación de que manipulando el éxito del teléfono en el mercado español, el fabricante se daría cuenta de que el poder estaba de nuestro lado.

Quien planteara esa estrategia no se dio cuenta de que el fabricante tenía muchísimo más poder de marca que nosotros en el contexto global.

¿Qué ocurrió? Por ese planteamiento, que era puramente táctico y estaba pensado sin una estrategia global a largo plazo, incumplimos el contrato. Apple nos avisó varias veces.

Hubo un detalle importante para entender por qué las cosas funcionan de verdad. Los que no estábamos en esa parte del planteamiento tratábamos de decir: “Bueno, no te preocupes, vamos a hacer un esfuerzo, vamos a hablar con nuestros colegas para hacer un esfuerzo...”, pero llegó un punto en el que Tim Cook todavía no era CEO de la compañía, pero estaba plenamente al frente de las operaciones, y dijo: “Oye, yo quiero ir a España. Quiero hablar con vuestro CEO y quiero resolver esto”.

Entonces ya nos dimos cuenta de que se estaba planteando la situación con cierta seriedad, y pasó algo terrible. Vino Tim Cook porque quería reunirse con nuestro equipo directivo, pero en aquel momento todavía era COO por lo que no correspondía a César Aliera o Julio Linares que le recibieran, que era lo que él quería. Le correspondía a la CEO de Telefónica Móviles, Belén Amatriaín, pero nos dijo: “No, no estoy disponible”.

Le tuvimos que atender nosotros, Fernando Herrera y yo, y se fue sin conseguir hablar con ella. Además, durante la reunión Cook vio a Belén pasar por detrás de la cristalera en la sala de reuniones y a partir de ahí, vio que no sacaba nada en claro, se despidió al rato y se fue.

A partir de ese momento se desencadenó todo y pocas semanas después enviaron un comunicado sus equipos jurídicos advirtiendo que rescindían el contrato de exclusividad. Hubo un rifirrafe legal, que se intentó solucionar, pero eso simplemente sirvió para aplazar el final de la exclusividad, cuestión de alargar unos meses la situación.

Visto con la perspectiva del tiempo, aparte de que hiciéramos mal algunas cosas, cuando ves cómo están las cuotas en este momento y cómo han evolucionado, el coste de haber cumplido lo que nos exigía Apple probablemente hubiera sido mucho mayor que el impacto negativo de perder un año o un año y pico después la exclusividad.

Pero eso es lo que podemos ver a toro pasado. Es un análisis forense en el que dices: “Buf, menos mal”, pero en aquel momento fue muy duro.

ZM: Mirando ahora a la actualidad, acuerdos de exclusividad de este nivel con una marca del calibre de Apple parecen impensables. ¿Sería posible alcanzar hoy un acuerdo así?

Ezcurra: Yo creo que no. Ocurrieron dos cosas muy interesantes justo después del lanzamiento del iPhone. Me estoy refiriendo a los primeros momentos después del lanzamiento oficial en Estados Unidos, cuando el mundo ya supo que iba a haber un iPhone y empezó a enterarse de cómo funcionaba aquello.

Una es que Nokia metió la pata hasta el fondo haciendo una cosa que no tenía ningún sentido, que era abrir el sistema Symbian, entre comillas. Digo abrirlo porque lo abría de forma controlada, de manera que quien integrara Symbian en sus teléfonos tenía que seguir una supervisión férrea de Nokia.

Con eso se cargó la poca innovación que ya quedaba en aquel momento. Se la cargó en poco tiempo y luego ya no tuvo manera de recuperar y volver atrás. Ese fue el primer acontecimiento.

El segundo fue Android. Google anunció el sistema operativo Android abierto a cualquiera. Lo de “abierto” también tenía una serie de peculiaridades, pero lo que estaba claro es que tanto el movimiento de Nokia, aunque fuera fallido, como el movimiento de Google con Android querían decir que el futuro ya eran los smartphones. Y ya era fácil predecir ese futuro.

Recuerdo que Google se lanzó con un fabricante taiwanés (HTC). De manera que lo que todos esperábamos era que, en cuanto los chinos tuvieran capacidad de integrar esa tecnología, estarían en el mercado.

Entonces se vio claramente que el modelo se abría y que se abría una competencia muy fuerte. En un mercado que es muy estable llega un punto en el que, si no hay un elemento dominante, si no hay un fabricante o una marca que domina con más del 50%, se tiende a una especie de estabilidad.

Hay como dos reglas: superar el 50% de la cuota de mercado y que el segundo tenga, como mucho, la mitad que tú. Si no se cumplen esas dos reglas, se tiende a una especie de pseudomonopolio estable entre dos o tres marcas que se reparten cada una el veintitantos por ciento, y ahí se crea esa estabilidad. ¿Qué ocurre en esa situación? Que ninguno tiene el poder.

Mientras tanto, lo que ha pasado es que los operadores, en un movimiento sorprendente teniendo en cuenta el pasado, pero nada sorprendente teniendo en cuenta la cuenta de resultados, abandonaron el modelo de subvención de terminales. Con lo cual soltaron el control del mercado de terminales a los propios fabricantes y a los canales. Y eso ya es irrecuperable.

Mientras tanto se popularizaron las tarifas planas para todo y el valor añadido que puede aportar el operador son más servicios, que estés dispuesto a pagar o vender secadores o cosas de ese estilo. Entonces se queda un mercado saturado, estable, con marcas sólidas, esperando a la siguiente ruptura, que no tenemos ni idea de cuál va a ser.

ZM: Este es el primer iPhone que salió al mercado (le entregamos una unidad del iPhone 2G), comprado en aquellas primeras semanas en Estados Unidos. Cuando ves ese dispositivo por primera vez, no sé si directamente en Cupertino o si tienes ocasión de verlo antes en otro sitio, ¿qué piensas? ¿Eres consciente en ese momento de la revolución que supone? Ahora quizá no lo vemos tan rupturista, pero comparado con lo que había entonces era brutal.

Ezcurra: Era sensacional. Había tres cosas que lo hacían sensacional. Una, la pantalla multitáctil. Fue el primer teléfono que trajo la pantalla multitáctil y una pantalla, además, eficaz. Tocabas y respondía rápidamente. El procesador se notaba que era potente. Todo funcionaba muy bien.

Segundo punto: la facilidad de acceder a la tienda y descargar. Aquello era tremendo. Para mí, las ventajas de usabilidad que aportaba eran infinitamente más valiosas que la propia tecnología o la calidad del producto, y no era solo el teléfono.

Cuando ya veías la caja y abrías la caja... No sé si lo sabes, pero estaba medido el tiempo que tenía que tardar en abrirse. Se hacían pruebas y Steve Jobs supervisaba las pruebas para garantizar que se cumplían esos estándares.

Cuando vimos esto sabíamos que esto era otro mundo, que acababa de cambiar el mundo de los terminales.

ZM: Viéndolo ahora, han pasado casi veinte años desde que salió el primer iPhone. ¿Crees que ha habido alguna otra tecnología o dispositivo que haya supuesto una revolución de este nivel?

Ezcurra: No, no. En absoluto. Ninguna de las tecnologías que han aparecido, ni las pantallas flexibles ni nada, desde el punto de vista del atractivo para el consumidor, ha supuesto la ruptura que trajo el iPhone. De ninguna manera.

Y han pasado prácticamente veinte años. Desde el punto de vista de los ciclos de cambio radical, probablemente sea uno de los más largos que estamos viviendo últimamente en distintas gamas de productos, pero no se me ocurre cuál puede ser la siguiente revolución.

Hay un dato que me contaron, que yo no lo he podido corroborar, pero lo doy por cierto, y eso me recuerda mucho a la historia de cómo Steve Jobs se quedó con el ratón o con el modelo de navegación por carpetas. El dato es que Steve Jobs compró la compañía que había desarrollado la tecnología de pantalla multitáctil diez años antes del lanzamiento del iPhone. Es decir, que en aquel momento esa era la gran genialidad de Steve Jobs.

Bueno, la gran genialidad, en realidad, era hacer que todo eso que se imaginaba se pudiera hacer, pero era la genialidad de decir: “Esto va a cambiar el mundo”. Y lo cambió.

ZM: Para terminar, ¿alguna anécdota que creas que nos hemos dejado en el tintero?

Ezcurra: Antonio Viana-Baptista, que no pudo venir a la reunión inicial, se quedó muy triste por no haber podido conocer a Steve Jobs y nos pidió que organizáramos una reunión en Cupertino porque, además, tenía ganas de ir.

Nos pusimos en contacto con la oficina de Steve Jobs y organizamos una comida en su oficina para Antonio Viana. Aprovechamos y paramos antes en Miami porque Eddy Cue estaba en Miami y quería que se conocieran también.

Comimos con Eddy Cue y luego nos fuimos a San José. Pasamos allí la tarde y al día siguiente comimos con Steve Jobs y me acuerdo que entonces acababa de salir el iMac con la pantalla que integraba todo el producto dentro de la pantalla.

A mí me pareció que era más o menos como un monitor actual, en formato 16:9, grande, con todo dentro y un teclado inalámbrico y me quedé prendado de aquello.

Entonces Steve Jobs me dijo: “¿Qué te parece?”. Y dije: “Yo me lo compraría, pero no me lo voy a comprar porque, si no, le voy a tener que explicar a mi mujer... Le voy a tener que mentir diciéndole que me lo habéis regalado y no quiero hacerlo”. Entonces me dijo: “No te preocupes, no vas a tener que mentir”.

Y nos mandó uno a Antonio y otro a mí. El mío está en casa de mis hijos, que lo tienen de recuerdo porque claro, es un regalo de Steve Jobs, aunque es una lástima que no nos lo firmó.

ZM: Y para ti personalmente, ¿qué supuso traer el iPhone a España? Ahora, visto desde hoy, ¿qué sientes?

Ezcurra: Bueno, era parte de mi trabajo, pero me encantó. Me pareció superchulo hacerlo, pero hicimos muchas cosas muy chulas en aquella época.

No es que fuera una más. Fue quizás la más sonada, pero era parte de mi trabajo. No lo vi como una cosa especial.

ZM: Parece increíble…

Ezcurra: Claro, pero tienes que imaginarte que estás metido en la vorágine de una empresa muy grande, que es la líder, que tiene que seguir funcionando, y de repente aparece esto y te metes.

Es como si estás en Urgencias y tienes que operar a una persona muy famosa. Da igual. Estás operando, ¿me entiendes? Era un poco esa sensación. Estás metido en ese fregado, en la batalla, y es parte de eso.