Telefónica se prepara para una nueva etapa en su historia, una fase marcada por la eficiencia, la reestructuración y la posibilidad de volver a jugar un papel activo en la consolidación del mercado europeo de telecomunicaciones.
El nuevo plan estratégico de Telefónica, Transform & Grow, fija una dirección clara: menos dispersión, más foco en los mercados clave y una gestión del capital que preserve el grado de inversión sin renunciar a las oportunidades que pueda ofrecer un sector en plena transformación.
La compañía, ahora presidida por Marc Murtra y la sombra de Moncloa, ha optado por la prudencia en la forma y la ambición en el fondo. No ha anunciado operaciones concretas ni cifras de inversión, pero ha trazado un camino que podría situarla en posición de ventaja cuando se aceleren los movimientos corporativos en Europa, siempre que Bruselas lo permita.
Mientras Orange avanza silenciosamente con el respaldo del Estado francés y Deutsche Telekom refuerza su escala con un 28,7% de participación estatal, Telefónica busca un equilibrio entre crecimiento y solvencia que le permita actuar sin comprometer su balance, también con el apoyo del gobierno (un 10% en manos de la SEPI).
Adiós a Latinoamérica
El plan parte de una premisa fundamental: concentrarse en cuatro mercados (España, Alemania, Brasil y Reino Unido) y cerrar definitivamente el ciclo latinoamericano que abrió Cándido Velázquez-Gaztelu Ruiz y que consolidaron Juan Villalonga y César Alierta. La salida de Hispanoamérica, iniciada en 2019 bajo el mandato de José María Álvarez-Pallete, se ha consolidado con las ventas de Argentina, Uruguay, Perú y Ecuador, y con los procesos abiertos en Chile, México y Colombia, y un plan futuro para Venezuela, que lleva años con el cartel de ‘se vende’. Brasil queda como la gran excepción, una filial estratégica que combina crecimiento orgánico, modernización tecnológica y una posición sólida en el segmento B2B.
El nuevo rumbo de la compañía se apoya además en la transformación de su estructura interna. Telefónica ha iniciado un proceso profundo de simplificación operativa y tecnológica con el objetivo de reducir costes, mejorar márgenes y aumentar la generación de caja. El apagado de la red de cobre y la digitalización total de los procesos liberarán recursos y permitirán la venta de parte de su patrimonio inmobiliario, entre ellos edificios emblemáticos como Gran Vía 28 (en manos de Rothschild con una valoración que ronda los 300 millones). Este proceso se enmarca en una estrategia de “optimización pragmática” de los activos, sin desinversiones precipitadas ni movimientos que afecten al control estratégico.
España
En el mercado español, la prioridad pasa por reforzar la rentabilidad. La compañía mantiene a Movistar Plus+ como pieza clave de su oferta, con una inversión más selectiva en derechos deportivos y producción de contenidos, pero con el foco puesto en la convergencia y el valor añadido frente a la competencia en precio.
Telefónica busca consolidar su posición en el segmento premium mientras avanza en la automatización de la red y en la oferta de servicios digitales y de ciberseguridad, donde Telefónica Tech se perfila como motor de crecimiento a medio plazo.
Alemania
En Alemania, la situación es más compleja. Telefónica Deutschland mantiene un desempeño estable tras la pérdida de 1&1 como cliente, pero la presión competitiva y el debate regulatorio abren escenarios inciertos.
El mercado especula con una posible operación corporativa entre ambas compañías, que permitiría reforzar la red, reducir costes y ganar escala frente a Deutsche Telekom y Vodafone. No sería un movimiento sencillo, pero encajaría con el discurso de Murtra sobre la necesidad de buscar operaciones con sentido industrial y retorno real, evitando apuestas que puedan comprometer la disciplina financiera.
Reino Unido
En el Reino Unido, la joint venture Virgin Media O2 afronta el reto de rentabilizar sus fuertes inversiones en red y simplificar su estructura, muy apalancada y con un mercado particularmente saturado.
Telefónica descarta, por ahora, crear una filial de infraestructuras, pero no se cierran a ajustes de perímetro o a una eventual venta parcial de activos de fibra si permite mejorar los retornos sin elevar la deuda consolidada.
Telefónica Tech
En paralelo, el grupo refuerza su apuesta por el negocio B2B y la digitalización. Telefónica Tech se mantiene como un activo estratégico no disponible para venta, con especial foco en ciberseguridad, datos e inteligencia artificial aplicada a empresas.
En este contexto, la compañía no descarta adquisiciones selectivas que aporten capacidades o tecnologías diferenciales, y el nombre de Ayesa aparece recurrentemente en el mercado por su potencial encaje en el ecosistema digital de Telefónica.
La consolidación europea: inevitable, pero complicada
Todo ello ocurre en un momento en que la consolidación europea se percibe ya como inevitable. La fragmentación del mercado, los altos costes de inversión en redes 5G y la presión de los márgenes están empujando a los grandes operadores a buscar alianzas y fusiones.
El informe Draghi-Letta ha reabierto el debate sobre la necesidad de crear verdaderos campeones europeos de telecomunicaciones para competir con los gigantes estadounidenses y chinos, que invierten en redes de nueva generación a un ritmo muy superior.
Telefónica quiere estar preparada para ese momento. Mantener la calificación crediticia es prioritario, pero la dirección deja abierta la posibilidad de realizar adquisiciones siempre que se financien de forma equilibrada o se acompañen de desinversiones compensatorias. En un escenario de oportunidad relevante, como una compra estratégica o una fusión que refuerce su posición europea, la empresa contaría con el apoyo de sus cuatro grandes accionistas: SEPI, STC, CriteriaCaixa y BBVA, que juntos controlan cerca del 35% del capital y disponen de representación directa en el consejo.
En el corto plazo, el principal desafío para Telefónica será ejecutar con precisión su plan de ahorro y eficiencia. Las medidas previstas implican ajustes internos y podrían incluir reducciones de plantilla, aunque la dirección insiste en que cualquier paso se negociará con los sindicatos y se integrará en el proceso de modernización tecnológica. Al mismo tiempo, la venta de activos no estratégicos, las sinergias operativas y la reducción del dividendo buscan reforzar la liquidez y sostener el crecimiento futuro sin elevar la deuda.
Telefónica entra así en una etapa crucial. Ha dejado atrás la dispersión latinoamericana, ha simplificado su perímetro y se prepara para competir en un entorno donde la escala y la eficiencia serán decisivas. La compañía busca equilibrio entre ambición y prudencia: crecer sin sobreendeudarse, innovar sin perder control y mantener la flexibilidad suficiente para actuar cuando el tablero europeo empiece a moverse con fuerza.
Telefónica encara así el reto de reinventarse en una Europa que empieza a redibujar su mapa de telecomunicaciones. Con el Estado español como socio, STC como incógnita y la Comisión Europea preparando un marco más flexible para la consolidación, el grupo se encuentra en una posición expectante. Si logra ejecutar su plan y aprovechar el giro regulatorio, podría pasar de espectador a protagonista en la integración del mercado europeo. Pero la clave no estará solo en la caja o las sinergias, sino en su capacidad de liderar la transformación tecnológica sin perder su ADN: innovación, servicio y control estratégico, siempre supeditado a la velocidad con que la Unión Europea dé luz verde a la concentración del sector.
Si (
No(
